Deux jours par semaine à domicile rendent un salarié 7,7 % moins susceptible d'être retenu pour une promotion et 7,1 % moins susceptible de l'être pour une augmentation — par des managers qui choisissent entre des candidats par ailleurs identiques (Kasperska, Matysiak & Cukrowska-Torzewska, PLOS ONE, 2024). En télétravail à temps plein, l'écart passe à 10,7 % et 9,4 %.
Voici maintenant ce qui compte sur le plan opérationnel : dans la même expérience, la pénalité disparaissait entièrement lorsque la majorité de l'équipe travaillait aussi à domicile.
Telle est la forme que les données donnent aujourd'hui à la pénalité de promotion liée au télétravail. Ce n'est pas un coût fixe du travail à domicile. C'est un coût variable, déterminé par la fréquence — et la normalité apparente — de cette modalité dans l'entreprise. Une nouvelle expérience factorielle par vignettes publiée dans Gender, Work & Organization vient de répliquer ce résultat dans un deuxième pays et de le pousser plus loin : la pénalité suit le cadrage de la politique, pas le nombre de jours d'absence réelle (Wang & Chung, Gender, Work & Organization, 2026).
Ce qui fait de la politique hybride un problème de calibrage des promotions, et non un problème immobilier.
Ce que l'expérience de 2026 a réellement mesuré
Senhu Wang (National University of Singapore) et Heejung Chung (King's Business School) ont mené une étude factorielle par vignettes auprès d'un échantillon national de 473 managers, chacun évaluant une série de profils hypothétiques variant selon le genre, la parentalité, le rythme de télétravail et le contexte organisationnel (King's College London, 2026 ; Fast Company, 2026).
Les managers notaient chaque profil sur quatre dimensions : engagement, productivité, esprit d'équipe et perspectives de promotion.
Le résultat principal est inconfortable et cohérent. Le télétravail produisait des perceptions managériales significativement plus mauvaises sur les quatre dimensions, pour chaque groupe de genre et de parentalité — mères, pères, femmes et hommes sans enfant. Aucun groupe n'était épargné. Les auteurs rapportent des schémas comparables dans les données britanniques et allemandes.
L'expérience par vignettes est le bon instrument ici, et il vaut la peine de comprendre pourquoi. Ce biais est indétectable dans vos propres données de promotion, car dans le monde réel les télétravailleurs diffèrent des salariés en présentiel sur une centaine de variables non observées : poste, ancienneté, manager, ambition, trajet domicile-travail. Le protocole par vignettes maintient tout cela constant et fait varier un attribut à la fois. Ce que vous observez n'est pas une corrélation. C'est le poids causal qu'un manager attribue à l'attribut « travaille à domicile deux jours par semaine », performance et reste inchangés.
La contrepartie tient à la validité externe : les managers notent des profils, pas des personnes qu'ils connaissent. Lisez les magnitudes comme une mesure du biais que les managers apportent à un cas ambigu, non comme une prédiction de ce qui arrive à un collaborateur d'exception dont le manager voit le travail chaque jour.
La pénalité de promotion liée au télétravail a un chiffre, et il n'est pas petit
L'étude de Wang et Chung donne la direction et le modérateur. L'expérience conjointe britannique donne l'amplitude.
Kasperska et ses collègues ont soumis 937 managers britanniques à un protocole de choix forcé — retenir l'un de deux candidats pour une promotion, une augmentation ou une formation — en faisant varier la modalité de travail aux côtés de l'âge, de l'expérience, des compétences et de l'évaluation de performance. À performance constante, les salariés hybrides étaient 7,7 % moins susceptibles d'être retenus pour une promotion et 7,1 % moins pour une augmentation salariale. Les télétravailleurs à temps plein : 10,7 % moins pour la promotion, 9,4 % pour le salaire et 6,6 % moins pour l'accès à la formation (PLOS ONE, 2024).
Le chiffre sur la formation est celui sur lequel les opérationnels devraient s'arrêter. Une pénalité de promotion est un événement isolé. Une pénalité de formation se cumule : moins de places de développement cette année produisent un dossier plus faible l'an prochain, et l'écart né d'une perception devient une différence de compétences documentée. Un biais qui réduit l'investissement ne reste pas un problème de perception. Il fabrique les preuves qui le justifient.
Deux expériences, deux pays, deux protocoles, une même conclusion — avec la performance explicitement contrôlée dans l'une d'elles.
La pénalité frappe les personnes auxquelles vous ne pensiez pas
Les deux études convergent vers la même distribution contre-intuitive : les effets les plus lourds touchent les pères et les salariés sans enfant, pas les mères.
Dans l'expérience britannique, les mères travaillant à domicile ne subissaient aucune pénalité significative de promotion ou de salaire. Ce sont les hommes — pères et non-pères — et les femmes sans enfant qui encaissaient. L'expérience singapourienne rapporte la même asymétrie : effets plus marqués pour les groupes autres que les mères, en particulier les pères.
Le mécanisme n'est pas une bienveillance envers les mères. C'est que les managers escomptent déjà l'engagement des mères au départ, si bien que le télétravail n'apporte guère d'information nouvelle ; pour tous les autres, c'est un signal inédit, interprété comme un retrait. Les mères ne sont pas épargnées par le biais. Elles l'ont déjà payé.
Cela devrait changer votre manière d'auditer. Si votre revue d'équité n'examine que le genre ou que le statut parental, vous ne trouverez rien et conclurez que la politique est saine. Les groupes exposés ici sont les pères et les salariés sans enfant des deux genres — des populations que presque aucun tableau de bord DEI ne segmente, et qui, dans une entreprise de 200 ETP, constituent l'essentiel du vivier de promotion.
La variable que vous contrôlez, c'est le cadrage, pas la présence
Voici le résultat qui transforme tout cela en décision.
Dans l'expérience conjointe britannique, lorsque 80 % ou plus de l'équipe travaillait à domicile, les pénalités de promotion et de salaire disparaissaient pour tous les groupes. Les managers qui télétravaillaient eux-mêmes fréquemment ne pénalisaient pas du tout les télétravailleurs. Dans les vignettes singapouriennes, la même logique tenait : là où le télétravail apparaissait comme l'option normale pour tous, la stigmatisation se réduisait au bruit statistique ; là où il était présenté comme un aménagement pour les mères ou les parents, elle persistait et s'intensifiait.
La formule de Chung est directe : « Tous les salariés subissent des pénalités de carrière lorsqu'ils télétravaillent, et c'est particulièrement vrai lorsque le télétravail est présenté avant tout comme une solution pour la parentalité ou la prise en charge familiale » (King's College London, 2026).
Lisez cela à la lumière de la manière dont sont rédigées la plupart des politiques hybrides du mid-market. Le schéma courant — présentiel par défaut, jours de télétravail disponibles sur demande, approuvés au cas par cas, souvent justifiés en interne comme une flexibilité pour les parents qui travaillent — est exactement la configuration que les données identifient comme la plus pénalisante. Chaque approbation marque le salarié comme une exception. Et les exceptions sont précisément ce que les managers notent à la baisse.
La version bien intentionnée de la politique est la version coûteuse. Un défaut de deux jours de télétravail pour tout le monde, sans demande ni approbateur, coûte autant en mètres carrés et supprime totalement le signal.
La contre-preuve : côté performance, l'hybride tient
L'objection la plus forte est que les études de perception mesurent des perceptions. Regardons donc ce qui se passe quand on mène la vraie expérience sur la production réelle.
Bloom, Han et Liang ont réparti par tirage au sort 1 612 salariés de Trip.com entre travail hybride et présentiel à temps plein pendant six mois, avec un suivi sur deux ans. Les salariés hybrides étaient aussi productifs que leurs collègues en présentiel dans les évaluations de performance, les démissions ont nettement reculé chez les non-managers et — point décisif — les salariés hybrides étaient promus au même rythme (Bloom, Han & Liang, Nature, 2024).
Ce n'est pas une contradiction. C'est le problème énoncé avec précision.
Trip.com a déployé l'hybride comme un défaut d'entreprise, attribué par randomisation, appliqué à des équipes entières. Dans ces conditions, la pénalité s'évanouissait — exactement comme les études par vignettes le prédisent lorsque la modalité est universelle plutôt qu'individuelle. Le résultat publié dans Nature ne prouve pas que le biais de proximité est imaginaire. Il documente la seule configuration dans laquelle il ne mord pas.
Il est peu probable que votre entreprise fonctionne dans cette configuration. Si chez vous les jours de télétravail sont négociés individuellement, répartis inégalement entre les équipes et concentrés chez les personnes ayant des charges familiales, vous avez construit la condition des vignettes, pas celle de Trip.com.
L'objection : « Nos managers promeuvent sur les résultats »
Ils en sont convaincus. Les managers des deux expériences aussi — on leur montrait des évaluations de performance explicites et ils se déplaçaient tout de même de 7,7 points de pourcentage sur la seule modalité de travail.
Deux précisions à retenir. D'abord, rien de tout cela ne suppose de la mauvaise foi ; l'effet est une inférence par défaut sur l'engagement, tirée d'une moindre visibilité, et il opère le plus vite là où les éléments d'appréciation sont les plus minces. Ensuite, l'effet est maximal pour les cas ambigus de milieu de tableau — le gros de toute liste de promotion — et minimal pour ceux dont la production est incontestable. Vos 5 % du haut sont probablement à l'abri. Votre milieu de peloton, non.
Et les managers qui télétravaillent eux-mêmes ne pénalisent personne. Si votre équipe de direction est au bureau cinq jours quand l'organisation est hybride, vous avez un écart de calibrage structurel, pas un problème d'état d'esprit.
Que faire avant le prochain cycle de promotions
Trois mouvements, tous exécutables ce trimestre.
1. Relisez votre politique en cherchant les générateurs d'exceptions. Repérez chaque clause qui oblige un salarié à demander, justifier ou faire approuver ses jours de télétravail. Chacune convertit une modalité de travail en aménagement personnel, et la recherche indique que ce sont les aménagements qui sont notés à la baisse. Convertissez-les en un défaut affiché s'appliquant à des équipes entières. Même coût, plus de signal.
2. Retirez le cadrage « parentalité » du langage. Si votre politique, votre page intranet ou vos éléments de langage managériaux justifient la flexibilité comme un soutien aux parents qui travaillent, réécrivez-les. L'intention est bonne et l'effet est mesurablement inverse : il concentre la stigmatisation au lieu de la diluer, et il pénalise le plus durement les pères et les salariés sans enfant.
3. Menez l'audit avec la bonne segmentation. Comparez taux de promotion, taux d'augmentation et allocation des formations entre les salariés majoritairement en télétravail et leurs pairs en présentiel, à évaluation de performance équivalente — en segmentant par statut parental et par genre, avec les pères et les salariés sans enfant comme cellules distinctes. L'allocation des formations est l'indicateur avancé : elle bouge un an avant les promotions.
La question pour votre prochaine réunion de calibrage
Les données ne disent pas que la pénalité de promotion liée au télétravail est le prix du travail à domicile. Elles disent qu'elle est le prix du travail à domicile lorsqu'il ressemble à une faveur.
C'est une décision de rédaction, prise une fois, par quelqu'un dans votre organisation — probablement sans savoir qu'il s'agissait d'une décision de rémunération. Avant la prochaine réunion de calibrage, ouvrez votre politique hybride et posez une seule question : le salarié doit-il demander l'autorisation ? Si la réponse est oui, vous ne pilotez pas une politique de flexibilité. Vous pilotez un filtre de promotion, et vous le payez précisément sur la population que vous pouvez le moins vous permettre de perdre.
